A liderança participativa no processo de crescimento da equipe

Para que uma organização se desenvolva e conquiste espaço no mundo corporativo, a participação de seus funcionários no processo de crescimento é fundamental, afinal, o chamado grupo de colaboradores que compõe uma empresa é a “alma” do negócio, e é a partir deles que devem surgir idéias, sugestões, melhorias e críticas para um trabalho de qualidade. Cabe ao líder incentivar sua equipe e demais áreas a vestir-se da organização e lutar pelo seu sucesso.

Mas liderança de transformação não é liderança de poder, e talvez seja essa a principal distinção que um líder deva fazer e praticar. Podemos defini-lo como uma espécie de funcionário “chave”, aquele que atua diretamente sobre a equipe de trabalho e que contribui para fazer do clima organizacional um ambiente sempre produtivo ao grupo e, consequentemente, ao andamento do negócio. Compete ao verdadeiro líder, considerando o seu cargo e qualificações, motivar e influenciar positivamente os seus liderados, buscando sempre atingir os melhores resultados e mantendo a força de vontade e a satisfação da equipe alinhadas, em sintonia com as instâncias superiores da organização.

De acordo com Mathias Gonzalez, psicólogo e Gestor da CAPES, o líder deve alinhar os objetivos da sua equipe e conhecer um pouco sobre cada um de seus subordinados para que o resultado final seja concretizado com sucesso e atenda as necessidades da organização. “Eu comparo o papel de um líder ao de um maestro regendo sua orquestra. Ele precisa conhecer seus músicos, o virtuosismo e o potencial de cada um, precisa dar o tom, coordenar e sincronizar todos os instrumentos, motivar e inspirar os músicos para darem o melhor de si e trabalharem em equipe para conquistar o melhor resultado possível: uma linda sinfonia”, explica.

Segundo o diretor, o líder deve se esforçar para ser reflexo de um bom profissional, comprometido com suas responsabilidades e com seu papel na organização, uma vez que muitos podem se espelhar em suas atitudes e postura devido ao cargo ocupado. “É importante destacar que ele é um exemplo para toda a equipe. O líder deve estar atento à coerência entre o seu discurso e as suas atitudes, além de sempre se preocupar em ser atencioso com os demais colaboradores. Para ocupar uma posição de liderança, é preciso entender a importância que esse papel tem para a equipe”.

Antigamente, os gestores tinham um perfil mais autoritário e distante com os funcionários. Sem se preocupar com o clima organizacional, o único objetivo da empresa era atingir o maior lucro possível para bater as metas e cumprir o resultado esperado naquele período. Hoje em dia, esse quadro sofreu grandes modificações, e muito mais do que delegar atividades e acompanhar resultados, o líder deve se preocupar com o bem estar e satisfação da sua equipe, além de transmitir os valores da empresa para que consigam trabalhar com os objetivos da organização.

Acredito que a contribuição do líder é fundamental para a disseminação dos valores da empresa e isso faz com que as pessoas entendam a melhor forma de desenvolver suas atividades e apresentar resultados. “O que a empresa tem como missão, visão e valor deve ser representado pelo líder e, consequentemente, isso deve refletir na equipe. A partir do momento que todos adquirem conhecimento sobre os objetivos da empresa e o líder abre esse espaço, ele consegue que as pessoas entendam qual o papel de cada um dentro da organização, tornando o trabalho mais valorizado e prazeroso. Então, resumindo, o papel do líder é saber, através das suas ações, contribuir para a disseminação dessa cultura”, define.

Além disso, Mathias acredita que o líder deve saber desempenhar seu papel com certa autoridade, mas também deve perceber o momento certo de mudar sua postura. Para o analista, cada situação exige uma atitude e forma diferente de liderança. “Eu acredito que hoje a gente caminha para um liderança mais situacional do que em determinados momentos que o líder precisa mandar, e isso tem que acontecer porque é sadio, é o exercício do crachá mesmo. Mas, existe outro momento em que ele tem que ser parceiro e companheiro, mas não no sentido de passar a mão na cabeça, mas de orientar, falar a verdade e buscar soluções plausíveis”.

Acredito que a individualidade de cada colaborador também é um ponto-chave para uma gestão de sucesso, e um bom líder deve trabalhar em cima disso sempre que possível. “Ele deve, em primeiro lugar, entender as necessidades e características de cada pessoa de maneira individual e, a partir desse conhecimento, saber qual é a melhor maneira de se comunicar com a equipe, poder trabalhar os pontos fracos e fortes, motivar de maneira diferente. É importante que o líder busque sempre exemplos para justificar a sua intenção no modo como trabalha o desenvolvimento das pessoas. Devemos lembrar que todo indivíduo exerce ou exercerá uma função de liderança em algum momento de sua vida, seja em sua casa ou num relacionamento”.

Os reflexos de uma má liderança

Assim como a empresa colhe bons frutos quando um trabalho é desenvolvido de maneira adequada, o contrário também acontece, e muitas vezes a consequência é ainda maior. Um líder que não consegue cativar sua equipe e desenvolver profissionais motivados e focados nos objetivos da organização, pode apresentar um trabalho oposto ao esperado, por isso é importante estar sempre atento e buscar soluções para contornar essa situação, antes que prejudique diretamente o desenvolvimento da empresa, e não apenas um departamento ou setor.

“A má liderança pode gerar a falta de credibilidade por parte dos colaboradores diante do líder. O mau líder não saberá conduzir a sua equipe para atingir o resultado esperado, além de não conseguir gerar identificação dos colaboradores com as expectativas da empresa. Devido a todos esses conflitos, os funcionários não saberão definir o seu real papel dentro da organização, o que poderá causar desmotivação em massa”, explica Mathias , “o líder tem que ser humilde e é muito importante que ele saiba admitir os próprios erros. Deve manter uma postura firme, a fim de saber como melhor utilizar o seu poder de decisão e ter consciência de que as pessoas esperam essa postura dele”.

Para Mathias, a gestão é fundamental para o bom andamento dos resultados, por isso a má liderança pode causar grandes preocupações, mas mesmo assim, ele acredita no acompanhamento e desenvolvimento dos líderes, como a solução mais adequada. “Se você tem uma equipe com má liderança, ela tem uma tendência a se desestruturar, mesmo porque o líder nada mais é do que a representação do trabalho da empresa. Então, o importante é enxergar quais as deficiências desse líder e, ai sim, propor a ele uma série de melhorias. Oferecer uma reciclagem por meio de treinamentos de desenvolvimento e acompanhamento mais próximo da sua gestão imediata, além de não virar as costas e desistir do profissional, dará a ele uma margem para crescer e se tornar um líder de sucesso”, acredita.

“Hoje a tendência das organizações é informatizar e sistematizar, porque a resposta é mais precisa e mais rápida, e a gente sabe que o humanismo em si tem suas falhas e limitações. Mas apesar disso, não podemos e não devemos esquecer de fazer uma gestão de pessoas, porque o contato e a relação humana faz toda diferença. O fundamental para um trabalho completo e eficiente é o acompanhamento para trazer resultado, mas tendo a sua essência humana, e não sendo apenas um gerenciador de processos”, finaliza Mathias.

Supervisor de call center como ferramenta estratégica

Publicado em 03, maio 2013 por Pablo Gonzalez
Os supervisores e demais líderes de call center devem ser verdadeiras “ferramentas estratégicas”, visto que seu papel vai muito além daquele apresentado na descrição do cargo.
Cada supervisor e líder de operação precisa compreender a importância de seu papel para o sucesso das estratégias globais do call center ou do contact center onde atua, pois, mesmo atuando entre o nível tático e operacional, ele contribui para o alcance dos objetivos da organização.
Ao entender o call center como um sistema que envolve o conjunto de recursos, processos e estruturas que permitem o fornecimento de serviços via telefone e por outros canais de comunicação (e-mail, chat, sms, fax, entre outros), e proceder a uma simples análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças), logo percebemos que a grande dificuldade enfrentada por essas organizações está em dois dos subsistemas mais importantes da gestão de pessoas: manter e desenvolver pessoas.
Da mesma maneira, ao analisarmos os motivos pelos quais a maioria dos operadores vai embora, ainda que a lista desses motivos possa ser bem vasta, um dos fatores que mais nos chama a atenção e que tem contribuído para esse grande fluxo está ligado à gestão de pessoas. Não é de se estranhar os altos índices de turnover nos call centers e contact centers brasileiros, levando em consideração que se trata de um ambiente onde as pressões por metas e por menores custos, diante de indicadores de qualidade e produtividade, são constantes. Acrescente-se a isso o fato de que boa parte da mão de obra é constituída por pessoas de 18 a 24 anos, muitas em sua primeira experiência profissional, sendo o call center considerado a principal porta de entrada de jovens para o mercado de trabalho. A rotatividade, logo, será o resultado mais comum.

Diante dessas condições e do confinamento diário do operador em sua Posição de Atendimento – PA, há de se observar que o papel do líder é crucial para, pelo menos, minimizar essa situação, visto que muitos operadores que pedem demissão, ao serem entrevistados, afirmam que estão saindo por causa de seu supervisor ou líder.

Em nossos treinamentos e cursos para supervisores de call center iniciamos as apresentações com duas perguntas:

Você foi operador por quanto tempo? E para assumir o cargo, participou de algum programa de desenvolvimento de supervisores? (Se a resposta for sim, coloque-se no lugar de operador e responda a próxima pergunta);
Qual o principal fator que tem levado a maiorias dos operadores a pedir demissão?
A resposta a essas perguntas é quase sempre a mesma: a maioria assume o cargo sem participar de programas de desenvolvimento de supervisores ou líderes e consideram a gestão de pessoas (ceteris paribus: deixando de lado outros fatores menos importantes para análise) como sendo o principal motivo pelo qual muitos operadores pedem demissão.

O Brasil é um país carente de bons líderes capacitados, mas, como no mundo dos negócios, a maioria dos call centers e contact centers demandam novos supervisores e líderes numa velocidade cada vez maior, sem tempo ou mesmo não investindo na preparação de novos gestores de pessoas. O call center brasileiro, a exemplo do exército norte-americano, proporciona aos operadores oportunidades de ascensão a postos de liderança (sobretudo supervisão) de maneira muito rápida, devido à velocidade da expansão dos negócios, à carência de líderes com conhecimento da operação e à rotatividade de líderes. Muitas vezes entregamos os fuzis e enviamos o novato para o Iraque, geralmente com pouco tempo de preparo, por causa das necessidades do negócio, e colocamos esses novos sargentos no comando de verdadeiros pelotões de operadores.

Urge preparar nossos supervisores e líderes, sobretudo para a gestão de pessoas e para a liderança de equipes, pois podemos acabar perdendo excelentes operadores e equipes inteiras, ou, na “melhor” das hipóteses, não alcançar os resultados esperados, tão fundamentais para o sucesso da operação. Surge aí a necessidade de desenvolver supervisores e líderes com visão estratégica, entendendo o call center como um sistema integrado, em que o capital humano é decisivo para o sucesso, visto que estamos falando de Marketing Direto.

Nesse sentido, o supervisor ou líder deve possuir uma visão estratégica e contribuir para minimizar as ameaças do negócio (principalmente aquelas ligadas à demanda de operadores), fortalecendo os pontos fracos (manutenção e desenvolvimento de operadores) através de uma liderança focada na gestão de pessoas. O supervisor ou líder de call center e contact center precisa compreender que mesmo atuando entre o nível tático e operacional, ele contribui, e muito, para o alcance dos objetivos da organização “com seus operadores”.

Diante do exposto acima, apresentamos algumas dicas para que os supervisores e demais líderes de call center possam agir como “FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS”:

Enxergue a organização como um todo: estude e reveja sempre suas principais diretrizes estratégicas (missão, visão, valores, políticas, objetivos e estratégias), organogramas, sites, serviços e/ou produtos, principais clientes, entre outros;
Mantenha bom relacionamento com todas as áreas, principalmente com as áreas fundamentais para o sucesso de sua operação: Marketing, Recursos Humanos e TI, entre outras;
Desenvolva operadores: para alcançar objetivos e metas da operação, você precisa de operadores competentes, com conhecimento, habilidades e comportamentos adequados às atividades da operação;
Seja gestor de pessoas: a gestão de pessoas não é tarefa de um departamento, a exemplo do RH, mas sim responsabilidade diária de cada líder, pois cabe a ele a manutenção, o desenvolvimento, a aplicação e a agregação dos operadores. O RH, assim, passa a ter a função de Staff;
Seja líder: pessoas respondem a pessoas e seu sucesso depende do nível de influência que você tem sobre sua equipe; nunca critique outras lideranças de sua empresa e nem a organização, pois você pode perder a credibilidade perante sua equipe;
Enxergue a operação com olhar estratégico: a operação, com suas metas, indicadores e objetivos, deve ser encarada dentro do prisma das diretrizes estratégicas da organização, não como uma atividade rotineira e isolada dos objetivos globais da empresa. Cabe ao líder despertar nos operadores o sentimento de que eles fazem parte de uma causa, de uma missão.

Porque usar metologias ágeis?

Para enfrentar problemas com prazos e complexidade de métodos tradicionais da engenharia de software, diversos métodos ágeis de desenvolvimento estão sendo utilizados em projetos de software. Estes métodos possuem como principal objetivo a satisfação do cliente, preocupando-se com a entrega incremental de software desde as etapas iniciais de desenvolvimento, produtos de trabalho de engenharia de software minimizados e simplicidade global no desenvolvimento.

Métodos ágeis foram desenvolvidos para beneficiarem a entrega rápida de código que agregue valor ao cliente por meio do desenvolvimento em pequenos ciclos. Para atingir esse objetivo, esses métodos são focados na contínua interação entre desenvolvedores e clientes, que garantem que o software atenda as necessidades de mudança dos requisitos do cliente. Os métodos ágeis mudam o foco de artefatos complexos de projeto, fortemente utilizados em métodos tradicionais, para técnicas focadas no desenvolvimento de código-fonte e testes. A prototipação ágil também ajuda a acelerar a velocidade de desenvolvimento, reduzindo o excesso de planejamento e a documentação.

Todo esse dinamismo dos métodos ágeis tem provocado um grande impacto na forma de se conduzir um projeto de software fortemente sensível a mudanças. Uma grande diversidade de métodos ágeis tem sido utilizada. Como exemplos mais conhecidos tem-se o XP (eXtreme Programming), o Scrum, a família Crystal, o FDD (Feature Driven Development ), o ASD (Adaptative Software Development), o DSDM (Dynamic System Development Method) e o Lean Software Development. Esses métodos seguem princípios semelhantes, mas o que os diferencia são as suas práticas e a forma de condução do processo de desenvolvimento. O XP é o método mais conhecido, além de ser o método mais avaliado por estudos acadêmicos. Ele propõe um conjunto de valores, princípios e práticas em um cenário no qual os requisitos são vagos e mudam constantemente. Nesse contexto o objetivo do método é a excelência no desenvolvimento de software, visando baixo custo, poucos defeitos, alta produtividade e alto retorno de investimento. Outro método que vem se destacando é o Scrum, que é o mais utilizado na indústria de software atualmente, sendo mais focado em aspectos de gerenciamento de projeto.

Para satisfazer o cliente por meio da entrega rápida e contínua de software de qualidade são utilizadas diversas práticas que serão detalhadas no ao longo deste artigo. Como exemplo pode-se citar a presença do cliente para ajudar na correção e refinamento de requisitos, a programação em pares utilizada para melhorar a qualidade do desenvolvimento e promover a diminuição de defeitos, e a refatoração que otimiza o código já existente. A agilidade descrita anteriormente traz consigo uma forte preocupação com a melhoria constante do processo e do produto durante todo o ciclo de desenvolvimento do software, no qual o progresso do projeto é avaliado diariamente. Em projetos que utilizam métodos ágeis, a atividade de teste de software vem sendo considerada uma atividade primordial, com o objetivo de evitar que a qualidade do produto e a condução do projeto não sejam afetados por processos menos formais de documentação e projeto em relação aos métodos tradicionais.

A importância da atividade de teste em métodos ágeis pode ser constatada no método XP, que considera a atividade tão importante quanto a atividade de programação. No XP todo pedaço de código tem um conjunto de testes de unidade automatizados, que deve ser integrado ao repositório de código-fonte. Os resultados dos testes servem como uma forma de feedback instantâneo, no qual o desenvolvedor pode detectar em pouco tempo se o método desenvolvido ainda precisa ser modificado ou refatorado. O código é considerado completo apenas se passar por todos os testes de unidade. Além disso, no fim de cada iteração, todos os testes de aceitação (business testing) que foram criados durante a fase de planejamento serão executados por usuários e clientes. Esses testes incluem os testes de iterações prévias e aqueles da última iteração, para determinar se as novas funcionalidades são aceitáveis e prevenir que novas mudanças causem efeitos colaterais em funcionalidades que estavam funcionando até o momento.

Entre as práticas de teste utilizadas em métodos ágeis pode-se citar os testes de unidade utilizando Test Driven Development (TDD), testes de integração contínuos, testes de aceitação com o cliente e testes de regressão associados à prática de refatoração. Para complementar essas práticas a equipe pode utilizar testes exploratórios, teste da interface gráfica (GUI) e teste de requisitos não-funcionais que podem envolver, por exemplo, requisitos de desempenho, carga ou stress. Todas essas práticas de testes devem ser executadas preferencialmente de forma automatizada, buscando a agilidade no processo de testes.

Neste contexto, o objetivo deste artigo é descrever de forma detalhada um referencial teórico a respeito das metodologias ágeis considerando algumas de suas principais abordagens. Para isso, nesse artigo são descritas de forma geral a origem e as motivações para a utilização de métodos ágeis e também detalhes sobre os principais métodos. Os métodos ágeis são descritos principalmente sob o ponto de vista do fluxo de atividades e práticas conduzidas durante o desenvolvimento de software.

Motivação em estudar Métodos Ágeis

Atualmente pode-se observar uma grande sinergia entre a academia e a indústria na área de métodos ágeis, que pode ser constatada em eventos de larga importância como o International Conference on XP (http://xp2010.org), Agile Conference (http://agile2010.agilealliance.org) e mais recentemente em eventos nacionais e latino-americanos, como o Agiles (http://agiles2010.agiles.org) e o Agile Brazil (http://www.agilebrazil.com).

Em relação à maturidade das pesquisas da área de métodos ágeis, Dingsøyr et al. (2008) afirmam que há um nível intermediário nas pesquisas em relação ao método XP, a programação em pares e TDD. Tópicos como: modelagem ágil, DSDM, Lean, Scrum e a educação de engenharia de software com métodos ágeis ainda são nascentes. Nesse contexto, é importante realizar mais estudos, por exemplo, com o método Scrum. Além disso, os estudos devem ser conduzidos com organizações experientes na aplicação de métodos ágeis e devem explorar a utilização de práticas ágeis em diversos contextos, procurando encontrar como aplicar princípios ágeis em situações reais e aplicar práticas e princípios do desenvolvimento ágil em áreas já estabelecidas como engenharia de requisitos, teste de software ou arquitetura de software.

A utilização de métodos ágeis de desenvolvimento tem crescido sensivelmente. Esses métodos vêm sendo adotados em diversos contextos, em pequenas, médias e grandes empresas e até agências governamentais e universidades. As pesquisas da área de métodos ágeis têm mostrado por meio de diversos estudos experimentais a efetividade e algumas deficiências das principais práticas de métodos ágeis tanto na indústria, quanto na academia.

Os benefícios da utilização de métodos ágeis envolvem a capacidade de reação a mudanças constantes, a colaboração com o cliente, processos eficientes para gerar produtos de qualidade (que atendem ao cronograma, possuem menos defeitos e que resultam em usuários mais satisfeitos), aprendizagem e melhoria contínua do projeto. Nesse contexto, estudos com o cliente relataram sua satisfação com oportunidades de feedback constante. Empresas de desenvolvimento que utilizam XP relatam que seus funcionários ficaram mais satisfeitos com os seus trabalhos e com o produto final e estudantes universitários acreditam que a utilização de métodos ágeis melhora a produtividade do time.

 

Mercado de trabalho e java

Não é de hoje que o mercado de trabalho em TI está com falta de mão de obra. Para quem deseja ingressar no mercado de trabalho como programador Java, segue algumas dicas do que o mercado pede e o que você deve fazer para atender a estas exigências.

Uma forma rudimentar de analisar o que o mercado pede é olhando os murais e anúncios de vagas. Olhemos por exemplo o site APInfo:

Exemplo: Analista Programador Java com experiência em Java, JavaEE, Hibernate, SQL Server…

Eu poderia mostrar dois, três, quatro, enfim, inúmeros exemplos de anúncios que são combinações com pequenas alterações do que é exigido em comparação com o exemplo que mostrei.

A partir deste modelo, é fácil mostrar o que o mercado pede de um programador Java:

1. Conhecimento de Orientação a Objetos
2. Conhecimento de Java EE
3. Conhecimento de Banco de Dados

Legal. Porém isto não ajuda muito. Conhecimento de Orientação a Objetos é razoável, mas Java EE contém inúmeras especificações para prover inúmeras funcionalidades pra uma aplicação servidor, como portabilidade, escalabilidade, tolerância a falha etc. Banco de dados também contém muitos detalhes e há profissionais especialistas nesta área. O que de fato um programador Java precisa saber para ingressar no mercado de trabalho?

Orientação a Objetos

Java é orientado a objetos e o mínimo que um programador Java deve saber é:

• Classe
• Instância
• Método
• Herança
• Abstração
• Herança
• Polimorfismo

Java EE

Java EE define um conjunto de especificações API que permite ao programador desenvolver diversas aplicações para servidor com portabilidade, escalabilidade etc. Dentre as especificações, inclui: JDBC, servlet, JSP, JSF, JPA, EJB, web services, XML etc.

O essencial do Java EE que o mercado pede é:

1. JavaServer Faces (JSF) ou algum outro framework para aplicação web
2. JPA com Hibernate que é a implementação mais utilizada

É importante que você estude também as outras tecnologias, mas mantenha o foco nestas que eu citei, que é o necessário para você atuar como Analista Java.

Banco de Dados

Atualmente a maioria das aplicações é web e inclui um banco de dados, que comumente remete ao MySQL (mais utilizado). Um programador precisa conhecer no mínimo os itens a seguir sobre banco de dados:

• Tabela
• Tupla
• Chave primária
• Chave estrangeira
• SQL (INSERT, UPDATE, DELETE, SELECT)

Com estes conceitos, o programador Java terá condições de desenvolver parte do domínio da aplicação e da camada de acesso de dados de um projeto.

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Enfim, estas são as dicas para quem deseja tornar-se um analista Java e queira ingressar no mercado de trabalho. Parece muita coisa, mas na internet há muitos tutoriais e dicas sobre estes tópicos que eu listei aqui.

pablogonzalez853.blogspot.com/

www.caelum.com.br/apostilas